Алан Купер о системном подходе к управлению бизнесом

Побег из психушки

Побег из психушки

Алан Купер, гуру проблем взаимодействия человек компьютер написал книгу-обоснование, как он её называет о философии этого взаимодействия «Психбольница в руках у пациентов»

Я давно знал об этой книге, но все не хватало времени её прочитать, хотя тем, кому я советовал это сделать были от нее в восторге. Рекомендую её прочитать всем, кто связан с компьютерами и бизнесом вокруг них. Даже больше — всем, кто проектирует взаимодействие человека с системой, даже если эта система — организация.

В своей книге Купер задается вопросом, почему так сложно работать с компьютером? Дело не в сложности систем, а в том, что это взаимодействие ни кто не проектирует и то что проблему системы пытаются решать изнутри этой системы.

Начав читать эту книгу, я не ожидал в ней встретить глубокий системный подход. Видимо все больше людей видят что дело не в сокращении издержек, не в себестоимости, и не в процессах, и, тем более, не в человеческом факторе, а в раздробленности мышления управленцев.  Привожу несколько любопытных цитат о системном подходе к бизнесу, которые оказались, как мне кажется, идеям Голдратта, Демина, ну а на Дрюкера он и сам ссылается.

Это примечательно, поскольку он пришел к похожим выводам, рассуждая совсем с другой стороны.  Есть там интересные рассуждения о маркетинге, но об это в следующий раз.

Классические правила управления бизнесом корнями уходят в производственные традиции индустриальной эры. Увы, эти правила не учитывают новые реалии эры информационной, в которой продукты уже не создаются из атомов, а состоят в основном из программного кода, из наборов битов. А биты не подчиняются тем же экономическим правилам, что атомы. Некоторые фундаментальные истины остаются справедливыми и для новой экономики. Цель любого бизнеса — стабильные прибыли, и есть лишь один законный способ получать их: продавать товары или услуги дороже, чем обходится их создание. Из этого следует, что есть два пути повышения прибыльности: снижение затрат или повышение прибылей. В старой экономике лучшим способом было снижение затрат. В новой экономике намного, намного лучше работает повышение прибылей.

Сегодня наиболее нужные и дорогие продукты состоят (полностью или почти полностью) из программного обеспечения. Они не требуют сырья. У них нет стоимости производства. Они не требуют затрат на транспортировку. Не требуют литья, обработки, покраски. Вот она, реальная разница между экономикой индустриальной эры и экономикой эры информационной: в информационную эру отсутствуют или невелики переменные затраты, тогда как в позднюю индустриальную эру именно эти затраты были главным фактором. Действительно, именно отсутствие переменных затрат делает новую экономику новой.

Зарплата программистов в вашем штате — фиксированные затраты или переменные? Один час работы программистов нельзя связать с одной продажей продукта — один и тот же код можно продавать много раз. Вложение в программирование можно амортизировать продажей миллионов копий продукта — точно так же, как продажа продуктов, созданных на заводе, амортизирует вложения в этот завод.

Стоимость создания программ не переменна, но и не фиксирована тоже. Разработка программ — для компании процесс непрерывный, генерирующий прибыли, и это совсем не то же самое, что строительство завода. Высокооплачиваемые строители завода после завершения работ уходят на другую рабочую площадку. Программисты стоят гораздо дороже плотников и сварщиков и никогда не исчезают, потому что, по всей видимости, их работа никогда не завершается. Кто-то может сказать, что программирование — это исследования и разработка, и сходство действительно есть. Однако же исследования и разработка — это размышления и эксперименты, призванные оценить теоретическую жизнеспособность продукта, и они происходят совсем не так, как настоящее создание продуктов. Эта мысль подтверждается тем, что традиционный бухгалтерский учет разделяет исследования/разработку и ежедневную деятельность, приносящую прибыли. Создание программ не вписывается как следует ни в одну из этих категорий учета, приемлемых для прежних предприятий.

Да, этим маленьким терминологическим несоответствием можно было бы и пренебречь как софизмом, уместным в беседе счетоводов за кружкой пива, но в действительности оно оказывает огромное влияние на финансирование разработки программ, на управление проектами по разработке и, что самое важное, на то, как к разработке программ относятся высокопоставленные руководители.

Программисты создают приложения, а руководящие работники создают потоки прибылей и структурные подразделения. Программисты оценивают свой успех по качеству продукта, а руководящие работники — по прибыльности вложений. Эту прибыльность они оценивают на языке математических терминов, позволяющем учитывать фиксированные затраты, переменные издержки, затраты на корпоративное администрирование, исследования и разработку, но, к сожалению, не описывающем подходящие модели для программ и программирования. Бухучет — основной язык бизнеса, и перечисленные категории настолько фундаментальны для всех измерений и коммуникаций в бизнесе, что современные руководители полностью их усвоили. Программирование для них — еще одна статья корпоративных расходов, которую следует причислить к одной из существующих категорий. На практике большинство руководителей расценивают программирование как производственный процесс, имеющий переменные издержки. (Для целей налогообложения в большинстве компаний, создающих программные продукты, программирование проходит по статье исследований и разработок, но во всех остальных отношениях расценивается как деятельность с переменными издержками.) Это худший выбор из всех существующих, поскольку он наносит серьезный ущерб возможности принимать эффективные решения, связанные с бизнесом.

В индустриальную эру ключевым преимуществом была массовость, которая позволяла снижать цены и делать продукцию доступной многим людям. Покупатель при этом получал возможности, ранее не существовавшие или получаемые в результате дорогостоящей ручной работы. Компании соревновались в области продажных цен, непосредственно связанных с переменными затратами — затратами на производство и доставку. В информационную эру доступность продукции по разумным ценам считается обстоятельством само собой разумеющимся. В конце концов, программы можно распространять через Интернет — практически бесплатно и почти не прилагая усилий.

Бизнес может повышать доходность за счет увеличения прибылей или сокращения издержек. Другими словами, предприятие может увеличивать инвестиции в области фиксированных затрат, повышая качество продукции и укрепляя таким образом ценовые позиции, или же снижать переменные затраты, что означает снижение стоимости производства. В старой, «атомной» экономике снижение издержек давалось легко и было эффективным и предпочтительным. Сегодня же руководители, равняющие программирование с производством, воображают, будто снижение стоимости программирования дается так же легко и оказывается таким же эффективным. К сожалению, старые правила больше не действуют.

Поскольку производство программ сопровождается незначительными переменными издержками, снижение этих издержек не дает преимущества в бизнесе. С точки зрения бухгалтера зарплаты программистов — переменные затраты, однако в действительности их зарплаты представляют собой долгосрочные вложения, фиксированные издержки. Снижение стоимости программирования и снижение стоимости производства — разные вещи. Первое можно сравнить, скорее, с раздачей работникам дешевых инструментов, чем со снижением зарплат. Компании, заказывающие разработку в других странах с целью снижения зарплат, просто не понимают сути дела.

Более того, единственный возможный источник экономического подъема — это повышение качества и, как следствие, привлекательности продукта или услуги, а повышения качества невозможно добиться, сокращая затраты на проектирование и программирование. Правда в том, что в исследования, анализ, планирование и проектирование следует вкладывать больше времени и денег, чтобы полученный результат лучше соответствовал потребностям покупателей.

Разумеется, такой подход требует мышления, с которым не знакомы деловые люди XXI века. Им следует не снижать затраты на создание каждого объекта в отдельности, но повышать затраты на создание всех объектов в совокупности. Это сущность новой экономики, и именно об этом говорил Питер Дрюкер.

Современные фармацевтические компании, работающие над созданием высокотехнологичных лекарств, имеют что-то общее с новой экономикой программного обеспечения. Действительная стоимость производства одной таблетки мизерна, однако разработка лекарства может стоить миллиарды долларов и продолжаться более десяти лет. Подъем после выхода на рынок нового волшебного лекарства может длиться до бесконечности, а вот выпуск недоработанного лекарства способен принести только катастрофический спад. Фармацевтические компании знают, что снижение издержек на разработку — нежизнеспособная стратегия.

Как и разработка лекарств, разработка программного обеспечения совсем не похожа на строительство завода. Завод — физический актив, который принадлежит компании, а работники завода в общем случае легко заменяются. Неосязаемые, но невероятно сложные узоры мыслей, составляющие программное обеспечение, обладают ценностью только в сочетании с написавшим код программистом. Ни одна компания не может себе позволить относиться к программистам так же, как к заводу. Программисты требуют постоянного внимания и поддержки, причем гораздо больших, чем какой бы то ни было завод.

Чаще всего пытаются сэкономить на архитектуре программного продукта, а эта часть проектирования (во время которой изучаются пользователи, определяются сценарии работы, проектируется взаимодействие, определяется форма, описывается поведение) выполняется человеком. Конечно, иногда проектированию уделяют слишком большое внимание, но сокращение этой фазы точно не принесет пользы. Каждый доллар и каждый час, потраченные на архитектуру, обернутся десятикратной экономией на этапе программирования. Кроме того, вложение в достаточно качественное проектирование делает ваш продукт привлекательным, а это означает, что продукт принесет больше денег. Его привлекательность станет основой для вашего брэнда, расширит возможности для повышения цен, сделает клиентов лояльными, подарит вашему продукту более долгую и насыщенную жизнь. И хотя здесь нет экономии средств, вы получаете большое преимущество в смысле качества. По иронии судьбы лучший способ увеличить прибыльность в информационную эру состоит в том, чтобы больше тратить.

К сожалению, в большинстве руководителей живет практически непобедимое стремление сокращать вложения времени и денег в программирование. Они ошибочно считают устаревшую тактику сокращения издержек подходящей и не понимают, что сокращение инвестиций в программирование оказывает сильное негативное влияние на качество, привлекательность и прибыльность продукта в долгосрочной перспективе. Разумеется, простым повышением затрат не добиться улучшений, а часто ситуация и ухудшается, если дополнительные деньги вливаются в обход мудрости, анализа, правильного руководства. Мой первый наставник, Дэн Хоакин (Dan Joaquin), любил повторять, что правильный обратный вариант старой истины «получаешь то, за что платишь» звучит так: «не получаешь того, за что не платишь». Действия без планирования всегда чреваты риском потратить слишком много. Фокус в том, чтобы потратить нужное количество денег, и он требует значительных познаний в управлении созданием программного обеспечения. Он требует также и процессов, обеспечивающих руководителей пониманием и информацией для принятия верных решений. Дать компаниям такие процессы — цель этой книги.

В буме доткомов участвовали компании с бизнес-моделями, полностью ориентированными на снижение переменных затрат. Хотя многие доткомы рекламировали преимущества покупок через Интернет, их сайты, тяжеловесные и неудобные, выглядели бледно по сравнению с обычной поездкой в торговый комплекс. Основатели доткомов просто лучились от восторга (и пресса, кстати, тоже), потому что им удалось создать предприятия розничной торговли с невероятно низкими переменными затратами. Феерический провал этих предприятий, несомненно, доказывает, что информационной эрой правят иные экономические правила.

В старой экономике более низкие переменные затраты приводили к более широкому распространению товара и снижению розничных цен. Это двойное преимущество было выгодно непосредственно покупателям, а покупатели — фундамент экономического успеха индустриальной революции. В новой экономике успех бизнеса зависит от способности дать потребителям что-то новое и более качественное. Реальное качество каждого шага транзакции — от просмотра страниц до сравнения товаров — должно быть ощутимо более высоким для пользователя. Гораздо приятнее сделать покупку обычным путем, чем продираться через 11 экранов и в конечном итоге выяснить, что все равно придется звонить в компанию. Покупки в сети становятся совершенно ненужными и непривлекательными, если требуется набрать свое имя, свой адрес и ввести информацию о кредитной карте три или четыре раза, а затем обнаружить, что сайт не позволяет купить все необходимое и все равно придется ехать в обычный магазин, сделанный из атомов. Сегодня простое снижение цен на продукты уже не дает гарантии успеха.

Компании живут не только по устаревшим финансовым моделям, но еще и по негодной организационной модели. Эта модель — копия той, что имеет хождение в учебных заведениях, в ней создание программы смешивается с планированием и решением инженерных задач. Такова природа исследований. Прискорбно, что эта парадигма без объявления войны была перенесена в неизменном виде в мир бизнеса, где ей не место.

Корни всех современных производственных дисциплин уходят в доиндустриальные времена. Всех, кроме дисциплины программного обеспечения, которая возникла, когда индустриализация уже закончилась. Только программирование произошло сразу из учебных заведений, где время исследований не ограничивалось, студенческой рабочей силы было хоть отбавляй, о прибылях вообще не говорили, а неработающая программа могла сойти за весьма удачный эксперимент. Неслучаен тот факт, что Microsoft, IBM, Oracle и другие ведущие компании-производители ПО расположены в «кампусах». Университетам не нужны прибыли, они не стараются успеть вовремя создать привлекательные и полезные продукты.

Любой бизнес, не связанный с программным обеспечением, начинается с исследований и заканчивается распространением продуктов или предложением услуг. Компания тщательно планирует время между этими двумя событиями, осознавая, что преждевременный выпуск непродуманного продукта опасен как для банковского счета, так и для ее репутации. Руководители знают, что время, размышления и деньги, вложенные в планирование, обернутся крупными дивидендами — гладким и быстрым процессом производства, популярностью и прибыльностью конечных продуктов.

Во всех других конструкторских дисциплинах инженеры создают стратегию, а ремесленники претворяют ее в жизнь. Инженеры не занимаются строительством мостов, этим занимаются другие специалисты. Только в области программного обеспечения перед инженером ставится задача создать собственно продукт. Только в области программного обеспечения перед «строителем мостов» ставится задача определить, как следует создавать продукт. Только в области программного обеспечения эти две задачи решаются не последовательно, а одновременно. Однако компании, создающие программы, похоже, не осознают существования такой аномалии. Инженерное дело и конструкторское дело так плотно пересекаются, что специалисты и руководители их не разделяют и, вероятно, не различают. Планированием любого рода здесь пренебрегают или откладывают его до тех пор, пока не станет слишком поздно. Считается нормальным откладывать решение очень сложных инженерных проблем до момента, когда уже экономически слишком накладно откатываться к фазе проектирования, потому что полным ходом пишется код для коммерческой версии продукта.

Проектирование архитектуры следует начинать на ранних стадиях инженерного планирования. Более того, именно оно должно быть движущей силой на этих стадиях, но такие разработки обычно откладываются до момента старта проекта и ведутся параллельно с созданием кода, поэтому не занимают должного места в процессе конструирования продукта. Компании нанимают проектировщиков взаимодействия и обучают эргономистов создавать персонажей, однако работа этих людей почти не влияет на стоимость разработки и качество завершенного продукта.

Решение проблемы — в руках президентов и исполнительных директоров корпораций. Делегируя решение своим техническим директорам или вице-президентам разработки, они поступают неверно. Эти достойные исполнители — технари, а проблема не имеет отношения к технике. Как сказал Дрюкер, инструменты для бухгалтерии, на которые полагаются директора компаний, попросту не отражают истинной природы этих компаний. Нельзя ведь на основе точных показаний спидометра утверждать, что автомобиль движется в нужном направлении. В мире бизнеса цифровых технологий такой подход не может быть эффективным.

Одна из серьезных проблем применения неверных методов бухучета и организации для разработки программ состоит в том, что руководители не осознают, во что обходится каждый доллар затрат на программирование. Точная система показала бы, что из каждого доллара около пятидесяти центов тратится неправильно и что еще два или три доллара требуется, чтобы исправить проблему, вызванную этим некорректным вложением средств. В любом другом бизнесе подобная статистика вызвала бы революцию, однако отрасль программного обеспечения продолжает жить в состоянии блаженного неведения.

За последние тринадцать лет фирма Cooper выступала в роли консультанта сотен компаний. Мои талантливые проектировщики создали для большинства клиентов «чертежи» продуктов, позволяющие коренным образом изменить ситуацию, но лишь немногие сумели воспользоваться всеми полученными преимуществами. В большинстве этих компаний проектирование взаимодействия и архитектуру программ считают лишь советом, в этих компаниях последнее слово всегда остается за программистами и инженерами. Ни один из президентов в этих компаниях не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит в боксах инженеров, и потому расписание ужимается безо всякой причины. Программисты постоянно работают в условиях дефицита ресурсов и, прежде всего — времени на хорошее программирование, а также времени, чтобы определить, где вообще требуется программирование. Они вынуждены защищаться, отвергая советы, и изворачиваться, общаясь со своими менеджерами.

На мой взгляд, существует два типа руководителей: инженеры и запуганные инженерами. Первые множат знакомые проблемы, поскольку их точка зрения безнадежно испорчена конфликтом интересов. Вторые множат проблемы, поскольку не умеют говорить на языке программистов. И я не имею в виду языки Java и С#. Я имею в виду, что у деловых людей и программистов нет общих инструментов и общих целей. Человек разумный делегирует человеческие проблемы хомо логикус, не осознавая, что решение могло бы оказаться намного более приятным в случае применения — на исполнительном уровне — уместных финансовых и организационных моделей.

У компаний есть отличная возможность сдвинуться с мертвой точки и сосредоточить усилия на удовлетворении потребностей клиентов, а не на программах, на персонажах, а не на технологиях, на выгоде, а не на программистах. Я с нетерпением ожидаю появления просвещенного руководителя, который ухватится за эту возможность и навсегда изменит способ создания программного обеспечения, подав смелый и успешный пример.

Текст книги: на koob.ru (дурно отформатирована), Либрусек (сейчас у него не лучшие времена, часто лежит).
Купить можно было на ОЗОНЕ, но увы с тех пор минуло много лет.

<\br>Этa cтатья была опубликована на сайте Искусство Организации Можно оставить комментарии здесь, а можно прокомментировать непосредственно на сайте.

Tags:
Недавно было выпущено переиздание.